Anis Matta: PERUBAHAN ADALAH NISCAYA, ASAL KITA TAHU CARANYA


PERUBAHAN ADALAH NISCAYA, ASAL KITA TAHU CARANYA

Oleh: Anis Matta

Rabu, 17 Oktober 2018

Perubahan adalah hal yang mungkin dilakukan. Setiap orang, kelompok, organisasi, bahkan bangsa bisa melakukan perubahan. Mereka dapat mengubah diri dan posisi serta peran di dalam lingkungannya. Dari Asian Para Games 2018 kita bisa belajar, mereka yang berbeda kemampuannya pun bisa mengubah diri menjadi berprestasi dan berperan lebih di masyarakat asal mau bekerja keras.

Perubahan adalah keniscayaan. Agama Islam juga mengajarkan tentang perlunya manusia terus berusaha untuk berubah menjadi lebih baik. “Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka mengubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri. Dan apabila Allah menghendaki keburukan terhadap sesuatu kaum, maka tak ada yang dapat menolaknya; dan sekali-kali tak ada pelindung bagi mereka selain Dia.” (QS Ar-Ra’d: 11)

Namun, perubahan juga bukan hal yang gampang untuk dilakukan. Ambil contoh yang sederhana. Pada awal kita membiasakan diri puasa sunnah Senin-Kamis, atau mulai berolahraga secara rutin, atau mengatur pola makan yang lebih sehat, pasti kita memasuki fase transisi yang tidak mudah. Mungkin badan terasa lemas, kepala pusing, tidak bisa konsentrasi, dan keluhan lainnya. Namun, jika kita yakin dengan niat kita, clear dengan tujuan yang akan kita capai, biasanya turbulensi di masa transisi itu bisa kita lewati.

Begitu juga dalam konteks bangsa. Ketika bangsa Indonesia memilih meninggalkan sistem otoriter Orde Baru, sebagian masyarakat mengeluh ketidakteraturan yang merebak di masa transisi, mulai dari konflik sosial, kebebasan pers dan masyarakat sipil yang dirasa kebablasan, hingga premanisme dan kriminalisme yang merebak. Seolah semua debu dan kotoran yang selama ini disimpan di balik permadani kini menyeruak. Namun, apakah dengan semua kekacauan itu, kita ingin kembali ke sistem otoriter, ke masa lalu yang seolah indah namun tanpa kebebasan?

Bangsa ini telah memilih. Meminjam untaian kata Taufiq Ismail dalam puisi berjudul Kita adalah Pemilik Sah Republik Ini (1966), bangsa Indonesia berkata pada dirinya sendiri: kita harus berjalan terus, karena berhenti atau mundur, berarti hancur. Dengan segala ketidaknyamanan, konflik, dan perdebatan, kita memutuskan membangun sistem baru yang lebih demokratis dan lebih terbuka demi tercapainya tujuan keberadaan Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Demikian juga dalam organisasi. Kita membaca berita tentang Nokia, telepon genggam sejuta umat, atau Kodak, raja teknologi fotografi dan perfilman yang berdiri pada 1888 di Amerika, yang kini bersusah payah bangkit dari keterpurukan akibat terlambat berubah atau gagal mengantisipasi perubahan. Keduanya bahkan harus “mati suri” sebelum akhirnya dapat bertahan hidup walau dengan ukuran dan keunggulan yang jauh dari kondisi ketika menjadi raksasa di bidangnya.

Perubahan Bisa Gagal

Perubahan organisasi adalah kajian yang sangat menarik sampai-sampai ada profesor Harvard Business School yang berkutat mengkaji bidang ini, namanya Profesor John Kotter. Salah satu buku Kotter yang menarik dan mungkin paling populer adalah Leading Change. Buku ini sudah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia.

Menurut Kotter, salah satu yang membuat organisasi gagal adalah tidak ditanamkannya perubahan sebagai bagian dari budaya organisasi (dalam konteks bisnis tentunya yang dimaksud adalah perusahaan). Sebaliknya, organisasi yang menanamkan perubahan sebagai bagian dari budaya akan lentur dan adaptif tanpa meninggalkan visi luhur organisasi itu. Jadi, jika kita percaya bahwa perubahan adalah keniscayaan, maka praktik dalam organisasi yang selama ini dijalankan bukanlah sesuatu yang sakral. Status quo menghambat dinamika dan inovasi organisasi, yang akhirnya melahirkan organisasi yang lamban dan gagap.

Kotter juga mencatat pentingnya visi dalam suatu organisasi. Visi adalah narasi tentang masa depan yang akan kita raih, tentang suatu keadaan yang lebih baik yang ingin kita wujudkan dengan adanya keberadaan kita, tentang makna kehadiran organisasi di dalam suatu lingkungan strategis.

Sebaliknya, menurut penelitiannya, organisasi yang merendahkan (underestimate) kekuatan visi, tidak cukup mengomunikasikan visi, dan membiarkan munculnya hambatan bagi anggota organisasi memahami visi, akan terjebak dalam kenyamanan semu. Memahami visi di dalam organisasi membutuhkan dinamika  dan dialektika gagasan. Jika visi tidak dibenturkan dalam diskusi yang sehat, ia hanya akan menjadi kata-kata indah dalam bingkai cantik di ruang rapat.

Titik paling krusial dalam melakukan perubahan adalah membuat sense of urgency untuk berubah di dalam organisasi. Apalagi di dalam organisasi yang merasa berhasil dengan cara yang dilakukan selama ini. “Ini cara yang membuat kita sukses, buat apa berubah?” Atau ada ungkapan dalam bahasa Inggris: If it’s not broken, don’t fix it. Apalagi jika cara dan budaya yang selama ini berlaku memberikan keuntungan bagi pihak tertentu di dalam organisasi.

Tantangan dalam meyakinkan sense of urgencyadalah, seorang pemimpin perubahan harus meyakinkan anggotanya bahwa status quo sekarang ini lebih berbahaya dari situasi baru yang belum kita ketahui. Ia harus menjawab keraguan: apakah pasti kita akan lebih baik dengan melakukan perubahan? Apa jaminannya? Kotter memberi ukuran, paling tidak 75% dari pemimpin dan pemimpin madya organisasi harus merasakan situasi genting untuk berubah, baru perubahan bisa bergulir. Perubahan sering gagal di titik ini ketika pemimpin tidak berhasil mengajak orang keluar dari zona nyaman, apalagi jika ia menjadi bagian dari yang menikmati kenyamanan itu.

Bukan Antagonis

Saya berbeda dengan Kotter dalam hal mengomunikasikan perubahan. Setelah meyakinkan sense of urgency, Kotter menyarankan dibentuknya “koalisi perubahan” dalam skenario protagonis versus antagonis dengan situasi dan cara lama. Dibayangkan seolah koalisi perubahan (yang dalam konteks perusahaan sering disebut change taskforce atau change management office)adalah ksatria baik yang akan menyelamatkan organisasi dari cengkeraman status quo jahat. Memang kadang masalah perlu disederhanakan agar mudah dimengerti orang banyak, namun pemimpin tidak boleh terjebak dalam pandangan hitam-putih yang simplistis.

Bagi saya, perubahan dalam organisasi bukanlah soal benar-salah atau baik-jahat, melainkan soal relevan-tidak relevan. Apakah cara kerja kita selama ini relevan dengan lingkungan strategis yang selalu dinamis? Apakah cara kita selama ini telah mengoptimalkan potensi insani di dalam organisasi? Kita memilih meninggalkan cara kerja dan budaya lama karena itu sudah tidak relevan lagi dengan situasi sekarang dan sudah tidak efektif lagi untuk mencapai tujuan kita.

Pendekatan antagonis membuat perubahan menjadi sesuatu yang subyektif. Ini kontraproduktif dengan niat perubahan itu sendiri. Syarat perubahan berhasil adalah pembacaan yang jernih dan obyektif terhadap situasi eksternal dan internal. Apakah pilihan strategi kita dalam menjalankan organisasi dan merespons suatu perkembangan tepat dan memberikan hasil?

Pendekatan antagonis yang subyektif juga membuat kita berkutat pada “mengapa kita berubah”, bukan bagaimana berubah dan ke mana arah yang dituju dengan perubahan ini. Padahal, kembali ke pendapat Profesor Kotter, masalah mengapa berubah hanyalah satu dan bagian awal dari perjalanan perubahan yang panjang.

Akhirnya, tantangan terbesar dalam melakukan perubahan ada di fase akhir manajemen perubahan, yaitu menginstitusionalkan cara dan budaya baru ke dalam arah baru yang akan ditempuh organisasi ke depan. Transformasi adalah proses, bukan event. Dalam perjalanannya akan ada godaan untuk mempercepat proses, melompati tahapan yang harus dilalui, tapi sejarah telah mengajarkan, jalan pintas tak pernah berhasil.

(End)

Sumber: http://www.anismatta.net/2018/10/17/perubahan-niat-usaha/